1、一个好的OKR是什么样的？

    既能(néng)给你带来激情，又(yòu)能(néng)给你带来一些担心，但跳一跳可(kě)以够得着的目标。

    所设置的年度、季度的OKR一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用(yòng)来量化目标，是团队和个人聚焦在一个有(yǒu)挑战性目标上。

2、如何设定OKR? 

   ⑴从公司的使命出发寻找目标

      在设定OKR前，要先明确你的或公司的使命  。它应当简洁、好记，像纲领一样具有(yǒu)指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用(yòng)的事情上。

   ⑵遵循从公司到部门再到个人的节奏来设定OKR 

      一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR。

   ⑶自下而上和自上而下相结合

     制定目标时，可(kě)以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认為(wèi)公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他(tā)们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集體(tǐ)过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。

   ⑷保证目标是聚焦的

      目标最好不要多(duō)于1个，一次用(yòng)心做好一件事。且目标必须是有(yǒu)挑战性的，这样大家才会全力以赴。

   ⑸给目标设置一个或多(duō)个关键结果

      关键结果能(néng)衡量目标是够实现，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率為(wèi)多(duō)少，初始值一般建议都為(wèi)50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

花(huā)儿

每周应该找时间对工作成果进行庆祝，这其实是给大家提供一个轻松的环境，让大家把一些工作的想法讲出来。制定的计划要有(yǒu)一个轻重缓急的分(fēn)类，并根据所制定的事项紧急情况去工作。

英姐

我认為(wèi)是一种工作前置的做法，像采購(gòu)经常会接到非常紧急的采購(gòu)订单，这样你就只能(néng)放下你现在在做的工作去处理(lǐ)这个非常临时却紧急的事项，它会影响你原定的工作计划，不得不另外花(huā)时间去完成你计划的事项。针对这些问题就可(kě)以根据OKR制定一个采購(gòu)目标，并要求提前3天提交采購(gòu)申请单，执行之后找一个时间开一个“胜利会议”看是否有(yǒu)所改进。

曹总

OKR定义的特征中比较振奋人心的点，确实是一些实实在在能(néng)得到的成果，但从一个管理(lǐ)者的角度来讲，公司级别的目标一但定好并达成后，是不是每个人都一定能(néng)拿(ná)到？其实不是这样，这样就变成了大锅饭，因為(wèi)每个人还要细化下去，细化下去之后你能(néng)达到的关键成果就是你可(kě)以享受到的收获。

所以其中目标要不要量化是存在争议的，那目标如何自上而下的去定义怎样去分(fēn)解，可(kě)以符合OKR的制定原则；自下而上是需要大家去统一意见，确实我们在定OKR的时候最重要的还是看到一个数据，因為(wèi)全部人都会参与也要能(néng)做透明化的评估。

其实让大家听这本书，是想让大家可(kě)以先获得启发。而OKR也可(kě)以与"空巴"文(wén)化相结合，我们在工作中去专注于提升自己的能(néng)力和提升整个公司级别的运营能(néng)力的时候，大家的状态和你的目标感能(néng)够和可(kě)以达到这个程度的时候，我们就能(néng)摆脱仅靠KPI考核的现状了。